Обзор книги «The Customer Satisfaction Audit» подготовил
Сергей Турко
Данной публикацией журнал «Новые рынки» продолжает серию из нескольких статей, посвященных аудиту различных составляющих бизнеса. Это аудит затрат на качество, аудит стратегий, аудит удовлетворенности потребителей, аудит маркетинговых исследований. Представленная ниже методика проведения аудита более детально изложена в книге «The Customer Satisfaction Audit». Эта книга — вторая из серии работ, выпущенных издательством «Cambridge Strategy Publications Ltd.» в серии «Самооценка компании» (www.cambridgestrategy.com).
Практика показывает, что вероятность долгосрочного успеха компаний, имеющих постоянных потребителей, на порядок выше, чем у тех, которые ориентируются только на приток новых клиентов. Потребитель же становится постоянным только в двух случаях. Первый — это когда ему не из чего выбирать, и он вынужден покупать в одном и том же месте.
Второй случай возникает тогда, когда потребителю есть из чего выбирать, он регулярно сравнивает продукты доступных ему фирм, но тем не менее каждый раз останавливает свой выбор на одной и той же.
* * *
Авторы учебника «The Customer Satisfaction Audit» Abram I. Bluestein, Michael Moriarty, Ronald J. Sanderson, на основе которого написана данная статья, считают, что необходимо достичь такого состояния, когда акцент на удовлетворение потребителя становится неразрывной частью деятельности фирмы, способом мышления каждого работника. Недостаточно измерять отношение потребителей к товару или услуге путем анкетирования, анализа жалоб и бесед с покупателями в торговом зале (большинство просто уходит молча) — а именно такова традиционная методика аудита удовлетворенности. Необходимо, чтобы удовлетворенность была «заложена» в товар с самого начала, поэтому аудит смещается с опроса потребителей на анализ деятельности фирмы.
Аудит удовлетворенности должен включать в себя ряд элементов, которыми традиционно занимается маркетинг, а именно: анализ потребностей клиентов и оценку внешней среды. Поэтому правильнее было бы назвать эту форму аудита аудитом создания удовлетворенности. Таким подходом авторы хотят показать, что желательно измерять не удовлетворенность потребителя после покупки, а подвергать анализу саму политику фирмы, ее культуру, способ ведения дел. Способна ли фирма вообще быть ориентированной на потребителя? Насколько глубоко она анализирует его потребности при проектировании новых товаров? Правильно ли это делается?
Результаты многих исследований по проблемам аудита, (проведенные в том числе Forum Corporation и журналом Fortune), говорят о следующем.
Удовлетворенные потребители рассказывают о своем положительном впечатлении минимум пяти знакомым, а в среднем — восьми. Неудовлетворенные же более разговорчивы и сообщают о своих впечатлениях разным людям в среднем шестнадцать раз.
На привлечение нового потребителя требуется в пять раз больше затрат, чем для удержания уже существующего (конечно же, удовлетворенного).
Люди в пять раз более склонны сменить поставщика из-за плохого сервиса, чем из-за плохого качества товара или неподходящей цены. Также они готовы платить в среднем на 30% больше за необыкновенно высокий уровень сервиса.
98% неудовлетворенных потребителей никогда не высказывают своих претензий компании.
Поэтому совершенно очевидно, что все планы организации, ее стратегия, распределение ресурсов должны быть ориентированы на удовлетворенность потребителя. Но зачастую компании испытывают в этом значительные трудности. Рассмотрим четыре самые очевидные причины, отыскать которые — первейшая задача аудитора.
Непонимание требований потребителей. Даже лучшие фирмы не всегда правильно понимают, что же реально хотят потребители — низкой цены, быстрого обслуживания, гарантии, красивой упаковки или простой улыбки продавца. В одном исследовании две трети потребителей признались, что многие их требования так или иначе были поняты неверно.
Непонимание качества своей работы. Даже правильное определение требований потребителей не гарантирует их удовлетворенности, если фирма в ходе своей работы не сможет определить, соответствует ли качество процесса требуемому уровню.
Отсутствие решимости нацелиться на потребителей. Зачастую менеджеры настроены на потребителей только на словах. В реальности же многие решения принимаются в угоду краткосрочным финансовым целям, а показателям качества уделяется второстепенное значение; между производственниками и сбытовиками идут постоянные конфликты; высшее руководство практически не принимает участия в анализе требований потребителей.
Традиционные мифы о том, как надо работать. У каждого существует множество мнений и убеждений о том, как надо «правильно» работать. Но зачастую такие мнения только мешают работе, так как во многих ситуациях оказываются просто неверными. Именно поэтому мы называем их мифами. Например, многие действуют из предпосылки, что единственное, что заботит потребителей — это цена. Если это было верно двадцать лет назад, то теперь потребители все больше и больше учитывают эксплуатационные затраты, обслуживание и надежность на протяжении всего жизненного цикла продукта. Еще один традиционный миф: «мы и так на 99% великолепны». Но в настоящее время и этого уже недостаточно. Для примера: 1% брака означает, что 14 минут в день люди сидят без электричества, встречают 5 типографских ошибок на каждой странице, пьют испорченную воду 4 дня в году…
Аудит направлен на сравнение реальной и желательной деятельности организации. Желательная, рекомендуемая последовательность мероприятий представлена авторами учебника в виде восьми стандартных шагов, выполнив которые, компания, по их мнению, способна значительно повысить удовлетворенность потребителя. Команда аудиторов проверяет, выполняются ли в организации эти шаги. Если нет, то разбираются, существуют ли иные способы достижения удовлетворенности, и в случае отрицательного ответа пытаются внедрить предлагаемую систему из восьми шагов, представленную ниже.
Шаг 1. Понимание требований потребителей.
Шаг 2. Анализ текущих возможностей.
Шаг 3. Оценка возможностей конкурентов.
Шаг 4. Определение разрывов.
Шаг 5. Определение способов достижения стратегического превосходства.
Шаг 6. Анализ компромиссов.
Шаг 7. Выбор главных показателей качества.
Шаг 8. Структурирование программы качества.
* * *
Понимание требований потребителей
Проектирование всех продуктов должно основываться на четких требованиях самих потребителей, а не «специалистов по потребителям», потому что без получения обратной связи компания постепенно сформирует свое (часто неверное) мнение о том, что нужно людям.
Все высказываемые пожелания потребителей сводятся примерно к следующему: «больше, быстрее, дешевле». Но чтобы понять, что стоит за каждым из этих трех слов, следует проводить детальное интервью. Для этого из целевого сегмента рынка составляется выборка потребителей, и с ними проводится своеобразный «мозговой штурм» на тему того, что бы они хотели видеть в предлагаемом продукте, а также то, что хорошего они уже находят в товарах конкурентов. Для того чтобы ответы были более объективными (немногие готовы говорить неприятные вещи в лицо представителям фирмы), рекомендуется для проведения интервью привлекать независимую консультационную фирму.
Обязательно необходимо разобраться, в каких численных категориях мыслят потребители. Скажем, «быстро» — это сколько месяцев, дней, минут? Надежность — это безотказная работа в течение месяца, сезона или всей жизни покупателя? Ведь только численные значения можно заложить в проект как показатели качества, которые будут затем отслеживаться.
Кроме собственно требований необходимо попросить потребителей определить важность каждого пожелания, расставить приоритеты. Ведь не все, что люди хотят получить, имеет для них одинаковое значение.
Анализ текущих возможностей
На этом этапе необходимо, имея на руках список требований потребителей, определить, насколько организации «по зубам» удовлетворить каждое из них и на каком уровне. У организации может в принципе не быть ресурсов для выполнения некоторых пожеланий. Поэтому приходится решать — либо не обращать внимания на некоторые из них, либо привлечь ресурсы и попытаться что-то сделать. Например, можно обучить работников, внедрить систему качества, заменить старое оборудование.
Поскольку всем угодить невозможно, необходимо в своем рыночном сегменте разделить всех потребителей на несколько групп по уровню предоставляемого им сервиса. Авторы предлагают провести деление на четыре группы — «платиновые», «золотые», «серебряные» и «бронзовые» потребители. Основной критерий разделения — уровень прибыльности. Такой подход помогает избежать лишних затрат и предоставлять каждому потребителю только тот уровень сервиса, который является для него ценным. Уровень прибыльности в данном случае рекомендуется определять при помощи ABC-анализа, позволяющего наиболее правильно определить все издержки.
Оценка возможностей конкурентов
Если мы будем работать плохо, потребители уйдут к конкурентам. Чтобы предотвратить это, надо знать, насколько хорошо они действуют, какие методы достижения удовлетворенности используют. При анализе конкурентной среды наиболее целесообразно слушать мнение своих же потребителей, а не мнение экспертов или собственных аналитиков — нас ведь интересует восприятие людей, а не сухие аналитические отчеты. Тут поможет интервью, которое проводилось с потребителями на первом этапе, когда их просили высказываться относительно продуктов конкурентов.
После того как ситуация с конкурентами прояснилась, желательно составить матрицу (см. рисунок) и наглядно сравнить наши продукты и товары конкурентов.
Определение разрывов
На данном шаге, используя вышеупомянутую матрицу, мы определяем, насколько наши продукты (а также их отдельные характеристики) отличаются от того, что хотят потребители по результатам интервью. При этом мы учитываем только наши текущие рыночные возможности, то есть рисуем ситуацию как она есть.
Далее описываем все важные процессы, происходящие в нашей компании, и анализируем вклад каждого из них в удовлетворение потребителей. При описании процессов целесообразно пользоваться такими инструментами, как анализ Парето, мозговой штурм, контрольные листки и контрольные карты. В результате определяем список процессов, которые необходимо улучшить или ликвидировать (если они не добавляют удовлетворенности потребителям).
Для определения конкретных действий по ликвидации разрывов, выявленных на предыдущем этапе, необходимо участие специалистов всех ключевых направлений, деятельность которых влияет на потребителей. Команде необходимо ответить на многие вопросы. Например: чем сильна компания? Что она делает лучше конкурентов? Каковы, по мнению потребителей, ее сильные и слабые стороны? Какие изменения потребуются для увеличения ключевых возможностей? Каких потребителей стоит обслуживать, а каких нет?
Вполне вероятно, что для проведения всех желаемых мероприятий ресурсов окажется недостаточно. Следующим шагом анализируем компромиссы и расставляем приоритеты.
После того как основные направления действий определены, каждое из них оценивается по соотношению затрат и выгод и вероятности успешного исхода и неудачи. Поскольку улучшения в значительной мере зависят от согласованной деятельности отделов, необходимо, чтобы сотрудники разбирались, в чем состоит стратегия достижения удовлетворенности. Аудитору стоит проанализировать готовность коллектива компании к реализации стратегии следующими вопросами. Учитывается ли мнение сотрудников при формировании стратегии? Анализируются ли ресурсные ограничения? Делается ли все для того, чтобы в первую очередь стратегия была направлена на удовлетворение самых ценных и прибыльных клиентов? Какие конкуренты реализуют похожие стратегии?
На седьмом шаге следует выбрать приоритеты в области достижения удовлетворенности потребителя, численные показатели достижения цели и временные вехи, по которым будет осуществляться мониторинг.
В зависимости от стадии зрелости компании (например, пионерной, бюрократической или интеграционной) показатели качества, которые необходимо достичь, значительно различаются. Иногда компания может быть не готова сделать слишком большой шаг — например, от приема заказов с записями в книгу регистрации перейти сразу к интегрированной интернет-системе учета заявок. Если позволяет время и ситуация на рынке, переход на другие бизнес-технологии повышения удовлетворенности должен происходить постепенно, соответственно организационному и культурному «взрослению» компании в целом.
На уровне организации составляется программа, в которой будут описаны цели организации в области достижения удовлетворенности потребителей, а также методика действий по типу представленной выше.
Аудит удовлетворенности потребителей должен стать постоянной составляющей деятельности фирмы и проводиться не реже одного раза в 18 месяцев, а желательно — каждые 9 месяцев. При планировании аудита следует учитывать подвижность внешней среды, анализ результатов внедренных корректирующих действий, а также тот факт, что само проведение аудита способствует «встряске» и улучшению работы.
По данным A.T.Kearney Inc., лучшие компании, которые сделали ставку на потребителя, имеют в среднем: на шесть процентов больший доход на акции; в три раза большую, чем в отрасли, скорость роста акций; в два раза более быстрый рост рыночной стоимости. Чтобы постоянно быть в курсе и знать, не возникают ли в компании опасные тенденции, необходимо периодически проверять, насколько удовлетворение потребителя является частью стратегии и культуры организации. А это и значит — проводить аудит.
