"НОВЫЕ РЫНКИ" № 3, 2002
 

КРИЗИС ФУНКЦИОНАЛЬНОГО УПРАВЛЕНИЯ

Дмитрий Хлебников,
БКГ менеджмент консалтинг

При создании большинства советских предприятий экономические, демографические и социальные факторы в расчет не принимались, в отличие от капиталистических стран, где они учитывались как основа для принятия решений. В Советском Союзе только “оборонные” факторы были реально действенными. Все остальное не играло существенной роли и прикрывалось идеологией. В результате предприятия, которые были построены без учета неблагоприятных макроэкономических условий (например, недостаточность ресурсов и удаленность потребителей), рухнули в первые же годы перестройки. Чтобы выжить при оторванности от сбыта и снабжения, нужны были новые бизнес-идеи, непривычные для многих виды работ и услуг, что потребовало гибкости функций управления и “всеядности” в ассортименте выпускаемой продукции. Традиционное функциональное построение систем управления здесь оказалось уместным: управляя разнородными, по своей сути, операциями, нужно было опираться на что-то стабильное. Для администраторов, ставших вдруг “менеджерами”, функциональное управление казалось единственно возможным. Но “всеядность” хороша лишь до тех пор, пока на рынке нет конкуренции. С ее появлением соревноваться с компаниями, специализирующимися на конкретных сегментах рынка, становится все труднее. Поэтому возникает необходимость ограничиваться определенным сектором (продуктов или услуг), считаясь со стратегией концентрации. А это требует изменения всех функций управления и компетенции управленца. Но “функционально гибкая” система, при которой работникам практически безразлично, что производить и чем торговать, не может быстро переориентироваться: слишком привычна непрофессиональная работа “мастеров на все руки”. Если даже экономическая идея, заложенная в основу предприятия еще во времена СССР, остается эффективной как бизнес-идея, предприятие в рыночной среде все равно начинает переживать кризис. И проблема здесь не в квалификации специалистов, а в системе управления.

Рассматривая долгоживущие функциональные структуры, можно отметить такие характерные для них особенности:

  • формирование группы “экспертов”, помощников руководителя. Их задача — распределять между сотрудниками исполнение технологических операций;
  • формирование групп помощников экспертов, которые не отвечают за общую эффективность бизнес-системы, исполняют только свои обязанности, т. е. те элементы общей технологии, которые им поручил руководитель — главный “эксперт”;
  • отсутствие горизонтальных связей между подразделениями;
  • лавинообразный рост согласований, усложняющих бизнес-процесс;
  • вовлечение большого количества работников, никак не влияющих на конечную эффективность бизнес-системы;
  • концентрация функций и ответственности на руководителе и размывание их среди менеджеров.

Это — типичный признак кризиса координации, характерного для управления по функциям. Многое в появлении таких кризисов зависит от личности руководителя, но основная причина — в самой системе управления (организационной структуре). Выход из кризиса включает три варианта:

  • принять решение о движении вперед и перейти к новой системе управления, лишенной негативных характеристик функциональной системы;
  • остаться в данной ситуации, что равносильно повышению риска потери бизнеса, поскольку кризис имеет свойство разрушать систему управления;
  • сократить функциональные подразделения и объемы работ.

Два принципа управления

Современный менеджмент указывает на наличие двух принципов управления: функциональный и процессный. Все остальное — лишь примеры их практической реализации, как в “чистом” виде, так и в сочетании различных комбинаций.

Функциональные системы построены обычно так, как показано на рис. 1.

Рис. 1. Функциональное управление



Суть функционального управления — контроль над исполнением сотрудниками их функций и строгое исполнение работниками указаний “эксперта”. Норма управляемости, т. е. научно обоснованное количество подчиненных, которых можно контролировать, составляет 5 ± 2 человека. Определяющий параметр эффективности — профессиональная квалификация руководителя, поскольку он сам распределяет сферы деятельности между подчиненными. Относительно низкая норма управляемости объясняется тем, что руководителю (эксперту) нужно контролировать исполнение всех технологий, а это непросто. Кроме того, при любых изменениях условий руководитель должен внести соответствующие корректировки в технологии, довести это до исполнителей и проконтролировать точность и корректность исполнения.

Любые внешние влияния приводят к изменению всей технологии работы, что неизбежно влечет за собой реорганизацию системы управления: людей надо либо переучивать, либо привлекать новых. Но постоянно переучивать персонал невозможно. Поэтому принятие решений по-прежнему замыкается на руководителе-эксперте. Происходит его перегрузка “текучкой”, а исполнители не видят своего вклада в результатах деятельности предприятия.

Альтернативой функциональному управлению является “управление по процессам” (основа — знаменитое “управление по целям” П.Друкера). Наиболее широкое распространение оно получило при организации работы в НИИ и КБ. Возможно, именно поэтому такое управление неоднозначно воспринимается современными российскими менеджерами. Суть же его — в контроле не технологий, а результатов работ (рис. 2).

Рис. 2.Управление по процессам (целям)



Процессное управление отличается от функционального тем, что выделяется понятие “бизнес-процесс” как последовательность действий, нацеленная на достижение конечного, измеримого и конкретного, результата. В данном принципе управления выделяются элементы бизнес-процесса, каждый из которых также имеет конкретные и измеримые “входы” (ресурсы) и “выходы” — результаты. Руководитель контролирует их лишь на границах бизнес-процесса. Подчеркнем, что контролируются не технологии, а границы подпроцессов. Это очень важно: реально делегируются полномочия и ответственность, исполнитель вправе сам выбирать технологии, необходимые для достижения результата. Но тем самым к степени квалификации исполнителя предъявляются серьезные требования.

Руководитель, применяющий такой подход, уже не является функциональным управленцем, специалистом-“экспертом”. Он — “менеджер”, заинтересованный в достижении конечного результата. Понимание целей организации, параметров эффективности и есть главное концептуальное отличие менеджера от функционального эксперта или администратора. Главный критерий эффективности процессного управления — достижение целей группой, отделом, департаментом, предприятием.

Норма управляемости составляет 12 ± 5 человек, т. е. практически в три раза выше по сравнению с функциональным управлением. Это объясняется тем, что менеджер не контролирует технологии исполнения работ, а каждый исполнитель должен сам четко представлять себе ожидаемые результаты.

Процессное управление, ориентированное на общий результат, складывающийся из локальных достижений, становится сегодня предпочтительным. Оно приводит к сокращению “этажей власти” (за счет увеличения нормы управляемости), точному определению результатов деятельности, как общих, так и личных. Данный подход позволяет существенно сократить количество работающих за счет сокращения ненужных работ, придать деятельности предприятия целенаправленность и сформировать эффективную систему мотивации работы персонала.

К недостаткам процессного подхода следует отнести низкую социальную приемлемость (оплата только по результатам и жесткие требования), более сложное, по сравнению с функциональным управлением, проектирование системы управления (за счет детализации и формализации результатов работ) и необходимость изменения менталитета руководителей.

Журнал "Новые рынки" №3(9), 2002
   «Главная»    Содержание    ©   
Авторские права © «Новые рынки»