Сергей Турко,
менеджер по связям с общественностью
Корпорации "Сатори"

Взгляд первый: бизнес - это война

Бизнес имеет много общего с войной. Так же, как и на войне, в бизнесе существуют победы и поражения, атаки и отступления, заключаются мировые соглашения, образуются альянсы и группы, используются шпионы и обманные маневры. Война, направленная на уничтожение конкурентов, зачастую является наиболее приемлемой стратегией. Японцы, корейцы, тайваньцы, жестко и бескомпромиссно применяя военные принципы к бизнесу, доказали всему миру, какого успеха можно достичь, если браться за дело серьезно. А совсем скоро свои военные принципы всему миру покажет Китай.

Просто сузив понятие "война" до вооруженного столкновения, достаточно сложно увидеть, что за внешне спокойной реализацией стратегий корпораций лежат тщательно просчитанные боевые действия. Российские корпорации пока эту войну проигрывают по всем параметрам. Может быть потому, что еще не знают, что участвуют в ней.

Если традиционная война — это борьба за влияние на умы людей посредством политики, государственной власти, то война в бизнесе — это борьба за влияние через товары (точнее, их образ), через культуру потребления. Политики пытаются захватить территорию, подчинить соседние страны. Бизнесмены захватывают рынки. Влияние на другие фирмы они оказывают множеством способов, среди которых не на последнем месте стоит "мирная" стандартизация (т.е. совместимость форматов, размеров), "привязывающая" потребителя к определенному производителю.

Самая известная функциональная организационная структура управления является данью многолетней военной традиции. Многие принципы управления, включая единоначалие, подчиненность личных интересов общим, корпоративный дух, дисциплину, цепь команд, также были взяты из военного дела. Да и слово "стратегия" теперь прекрасно уживается в мире бизнеса, как до этого — на арене военных действий.

Мы постепенно наблюдаем переход энергии борьбы из сферы политики (традиционные войны) в сферу экономики (корпоративные войны). К сожалению или к счастью, но в бизнесе-войне действуют практически те же законы, что и в политике-войне. За многие тысячи лет история сохранила множество книг, принципов, уроков ведения войн и формирования стратегий. Изучив хотя бы некоторые из них, можно значительно продвинуться вперед в деле конкурентной борьбы.

Самым известным трудом по принципам построения военной стратегии является "Искусство войны" китайского полководца Сунь-Цзы. Написанный более 2400 лет назад, он не потерял актуальность и поныне. Уже достаточно продолжительное время этот памятник китайской военной литературы активно изучается не только в самом Китае, но и во всех азиатских странах. Профессор Ли из Технического Колледжа Гонконга считает, что "Искусство войны" стало частью коллективного подсознания большинства образованных китайцев. То же самое можно сказать и про японцев, у которых, в силу исторической изолированности и бедности ресурсов, укрепилось отношение к внешней среде как к враждебной и опасной (в этой связи стоит вспомнить японское "Бусидо" или "Тридцать шесть стратегм").

"Для японцев бизнес — это война. Обосноваться, выкинуть конкурентов, получить контроль над рынком — вот что они делают уже тридцать лет…" — пишет американский писатель Майкл Крайтон. Принципы военной стратегии, как и религиозные основы буддизма, конфуцианства и синтоизма, настолько проникли в культуру каждого японца, что стали неотъемлемыми элементами его образа мысли.

В завершение изложения взгляда на бизнес, как на войну, приведем несколько отрывков из "Искусства войны" Сунь-Цзы, которые в наибольшей степени отражают китайскую военную мудрость. Но перед этим попробуем провести некую аналогию между основными понятиями в военной стратегии и в бизнес-стратегии. В дальнейшем эту аналогию можно будет использовать в качестве своеобразного словаря для перевода древнекитайских военных текстов на современный язык бизнеса и конкуренции.

Итак, войско — это наша фирма. Противник — это конкурент. Полководец — это директор или президент нашей фирмы. Государь, правитель — это владелец фирмы или председатель совета директоров, представляющий ее акционеров. Поле битвы — это рынок, то есть готовность потребителей купить нашу продукцию. Захват территории — увеличение доли рынка или выход на новые, еще не занятые рынки. Военные действия, битва, сражение — это всевозможные виды деятельности, так или иначе меняющие конкурентную обстановку и внешнюю среду (выпуск нового товара, изменение цен, повышение качества, уровня обслуживания, уменьшение сроков поставок и пр.). Маневры — это переговоры, соглашения, лоббирование собственных интересов, рекламные кампании. Провиант — это ресурсы, детали, комплектующие. Военное снаряжение — это оборудование, технология, инструмент. Воины — сотрудники фирмы. Оружием же, которым мы хотим поразить конкурента, является наш товар или услуга. Именно от него в наибольшей степени зависит наш успех в битве.

Сунь-Цзы. Искусство войны.

· Война - путь обмана. Поэтому, если ты и можешь что-нибудь, показывай противнику, будто ты не можешь, если ты и пользуешься чем-то, показывай ему, будто ты этим не пользуешься, хотя бы ты и был близко, показывай, что ты далеко, хотя бы ты и был далеко, показывай, будто ты близко, заманивай его выгодой…

· Мощь - умение применять тактику, сообразуясь с выгодой.

· Кто еще до сражения побеждает предварительным расчетом, у того шансов много; кто еще до сражения не побеждает расчетом, у того шансов мало. Кто не будет рассуждать и будет относиться к противнику пренебрежительно, тот непременно станет его пленником.

· Никогда еще не бывало, чтобы война продолжалась долго и это было бы выгодно государству.

· Самая лучшая война - разбить замыслы противника; на следующем месте - разбить его союзы; на следующем месте - разбить его войска.

· Побеждают в пяти случаях: если знают, когда можно сражаться, и когда нельзя; побеждают, когда умеют пользоваться большими и малыми силами; побеждают там, где высшие и низшие имеют одни и те же желания; побеждают тогда, когда сами осторожны и выжидают неосторожности противника; побеждают те, у кого полководец талантлив, а государь не руководит им.

· Если знаешь противника и знаешь себя, сражайся хоть сто раз, опасности не будет; если знаешь себя, а его не знаешь, один раз победишь, другой раз потерпишь поражение; если не знаешь ни себя, ни его, каждый раз, когда будешь сражаться, будешь терпеть поражение.

· Непобедимость заключена в себе самом, возможность победы заключена в противнике… Нельзя полагаться на то, что противник не нападет, а следует полагаться на то, что я сделаю нападение на себя невозможным для него.· Кто является на поле сражения первым и ждет противника, тот исполнен сил; кто потом является на поле сражения с запозданием и бросается в бой, тот уже утомлен.

· Победу одерживает тот, кто подготовленным встречает не подготовившегося.

· Мало сил у того, кто должен быть всюду наготове; много сил у того, кто вынуждает другого быть всюду наготове… Если я хочу дать бой, пусть противник возводит высокие редуты, роет глубокие рвы, все равно он не сможет не вступить со мной в бой. Это потому, что я нападаю на место, которое он непременно должен спасать.

· Если будешь смотреть на солдат как на своих детей, сможешь отправиться с ними хоть в самое глубокое ущелье; если будешь смотреть на солдат как на любимых сыновей, сможешь идти с ними хоть на смерть.

· Только после того, как солдат бросят на место гибели, они будут существовать; только после того, как их ввергнут в место смерти, они будут жить; только после того, как они попадут в беду, они смогут решить исход боя. · Знание положения противника можно получить только от людей. Поэтому для армии нет ничего более близкого, чем шпионы, нет больших наград, чем для шпионов, нет дел более секретных, чем шпионские. Нет ничего, в чем нельзя было бы пользоваться шпионами.

Конечно, нельзя проводить полную аналогию между "Искусством войны" и современным бизнесом. Нынешний бизнес намного сложнее и неопределеннее тех военных ситуаций, которые были в Древнем Китае. Ведь чтобы победить конкурентов, в деловой войне нужно еще и очаровать потребителя, заставить его "добровольно сдаться" перед вашим товаром (услугой). Обратить силу в любовь, а стратегию в популярность — такова нелегкая задача современных "полководцев от бизнеса".

Кроме Сунь-Цзы, в Китае было много других полководцев и философов, предлагавших свои "рецепты" успешных военных кампаний. Например, Лю Цзи говорил: "Если одерживаешь победу над врагом, не стоит становиться высокомерным и почивать на лаврах; необходимо все время быть готовым к встрече с противником". Сым: "Одержав победу, веди себя так, как будто ты проиграл. Будь бдительным". Жанцзюй: "Когда полководец возглавляет армию, идущую в поход, есть приказы, которые он не исполняет, даже если они исходят от правителя". Чжугэ Лян: "Когда должности подбираются для людей, наступает хаос; когда людей подбирают на должности, устанавливается порядок".

Принципы японцев-самураев не намного отличались от китайских военных принципов (ибо во многом были на них основаны), хотя в них и придавалось большее значение индивидууму, чем войску. Ягю: "Если, делая что-либо, думаешь о том, чтобы сделать хорошо, постоянства не будет", "необходимо использовать оружие врага против самого же врага". Мусаси: "Наши шансы на победу возрастают, когда врагу навязан ритм, возмущающий его дух". Неизвестный автор "Тридцати шести стратегм": "Бегство не есть поражение. Пока ты не потерпел поражения, у тебя есть шанс победить".

Взгляд второй: бизнес — это партнерство

Будучи существом коллективным, человек всегда стремился решать все вопросы сообща. Да, впрочем, в одиночку он вообще мало на что был способен. Сотрудничество, партнерство, объединение с древних времен являлись средством выживания слабых человеческих существ.

Существует множество ситуаций, когда в бизнесе несравнимо более выгодным является партнерство, то есть отношение к конкуренту как к полноправному участнику бизнеса, которого мы не собираемся уничтожать, а наоборот, собираемся с ним сотрудничать.

Принципы делового сотрудничества чрезвычайно распространились на Западе, особенно в ответ на угрозу внешней конкуренции. Среди них такие известные принципы делового поведения, как "co-makership" и "win-win", которые приблизительно можно перевести, как "вместе сделаем — вместе выиграем". Сюда стоит добавить и многочисленные этические кодексы поведения участников рынка, самым известным из которых является "Деловая этика" корпорации "Филипс".

Многие экономисты уже подвергают сомнению некогда незыблемое правило Адама Смита о том, что конкуренция, будучи двигателем экономики, всегда идет на благо потребителю, так как способствует снижению цен. Большие затраты на разработку могут совершенно изменить это правило. Конкуренты, если они не ведут тайных сговоров, считают взаимный обмен информацией о ходе разработки новых товаров/изделий нарушением принципа коммерческой тайны. Поэтому каждая фирма вынуждена дублировать работу другой, повторять те же ошибки, тратить те же деньги. Это похоже на то, как если бы фирма поручила разработку одного товара десятку разных отделов НИОКР, запретив им делиться какой бы то ни было информацией до завершения проекта. В результате либо повышается себестоимость (в которую включаются затраты на разработку), либо уменьшается прибыль. Может получиться даже так, что фирма-победитель, хотя и будет продавать товар по самой низкой цене (от чего потребители, понятное дело, будут в восторге), сама, тем не менее, окажется на грани банкротства. Учитывая, какую большую долю затрат занимают затраты на разработку и испытания, партнерство между фирмами в ряде случаев оказывается значительно более выгодным, чем конкуренция.

Партнерские отношения с другими фирмами могут сделать еще одно доброе дело — согласование стандартов. Когда фирмы ведут войну, каждая старается "привязать" потребителя к своей продукции через несовместимость своего товара с товарами других фирм. Именно так произошло с батарейками для часов (их не менее 30 типов), системами видеозаписи (3 основных и порядка 11 дополнительных), типами видеокассет (VHS, Beta, Video-8) и многими другими товарами. Партнеры же могут согласовать стандарты, типоразмеры и таким образом значительно облегчить жизнь не толька потребителю, но и друг другу.

В нынешнее время конкуренция возросла настолько, а требования потребителей усилились до таких пределов, что многим фирмам уже сложно выжить в одиночку, без взаимной поддержки со стороны партнеров — недавних конкурентов. Это особенно очевидно при реализации крупных международных проектов, которые в принципе невозможно осуществить без взаимного сотрудничества фирм, являющихся при прочих условиях явными конкурентами. Это происходит практически во всех отраслях, включая строительство, космические исследования, авиационную промышленность, банковскую сферу. Существует множество вполне объективных ситуаций, когда прямое противоборство способно выжать из фирм все соки и привести к обоюдному разорению, что особенно характерно для ценовых войн, в результате которых разориться может даже тот, кто ее начал.

Гораздо приятнее видеть в конкуренте коллегу, который готов помочь просто потому, что знает, что вы вместе делаете общее дело. Делая общее дело, как-то не хочется смотреть на партнера как на врага.

Встречаясь вместе, партнеры готовы многое друг другу рассказать, предупредить об опасности. Больше друзей — больше возможностей. Надо поддерживать мир со всеми. Даже новые участники рынка — не всегда однозначно конкуренты. Если приглядеться внимательнее, они своими товарами могут вовсе не отнимать рынок у вас, а расширять его в принципе, вовлекая в него тех, кто ранее и не подумал бы о том, чтобы стать на данном рынке покупателем. Например, Rafael Aguayo считает, что японские автомобилестроители не так сильно испортили дела американской "Тройке", ибо они не столько отнимали рынок у Ford, GM и Chrysler, сколько расширяли его вообще, давая возможность приобрести машину людям со скромными финансовыми возможностями и большими запросами по качеству. Без присутствия японских автомобилей на американском рынке многие в принципе не предполагали приобрести автомобиль и поэтому не являлись целевым рынком для американских автопроизводителей.

Взгляд третий: бизнес — это игра

Война плоха тем, что зачастую разорительна, опасна и для многих "социально неприемлема". Мало кто готов найти в себе силы разбить противника и властвовать на его территории. К тому же война нацелена на полную и безоговорочную победу. Однако полная победа, уничтожение конкурента может, как это ни странно, стать основой гибели самого победителя. В этом случае поражение и победа меняются местами.

Партнерство плохо тем, что ослабляет внимание к внешней угрозе. За игрой в гольф конкуренты, ставшие партнерами, вполне могут позабыть про то, что в любой момент может появиться новый участник рынка, что никакие входные барьеры на рынок, какими бы высокими они ни были, не могут быть непреодолимыми. К тому же застой в развитии, который практически неизбежен в отсутствии конкуренции, опасен еще и неудовлетворенностью персонала, который без активных действий фирмы теряет не только квалификацию, но и интерес к работе "в болотной обстановке".

Взгляд на бизнес как на игру способен объединить две противоположности — войну и партнерство и избежать их недостатков. Игра гораздо более естественна для человека, чем война. Все мы знакомы с игрой. В игре, также как и в войне, существует противник. Также, как и в войне, в игре главное — борьба и победа. Но игра имеет одно важное отличие от войны. Это своеобразная "война с друзьями", когда проявление умения со стороны противника свидетельствует о нашем несовершенстве, о потребности улучшить умение и технику игры.

Стратегия игры — не для слабого. Только сильная и уверенная в себе фирма может быть готова к тому, что ее будут постоянно атаковать "друзья по гольфу". И только уверенные руководители готовы ждать неожиданностей от своих партнеров по бизнесу и не воспринимать это как предательство. Ведь бизнес — это всего лишь игра, в которой сегодня победит соперник, а завтра — ты.

Потребность в развитии исходит не только извне, но и изнутри. Многих работников может угнетать обстановка "отсутствия врага", когда работа идет спокойным размеренным темпом. Это скучно. Только пенсионеры стремятся перекладывать на работе бумажки. Молодые, амбициозные специалисты долго не задерживаются там, где не приходится каждый день решать реальные проблемы, рожденные вовне, а не внутри фирмы.

Вряд ли можно считать конкурентоспособными фирмы, чьи сотрудники только и делают, что проводят время на корпоративных вечеринках, а руководство постоянно общается друг с другом на предмет "совершенства человеческой природы".

Игра тем и интересна, что играешь с друзьями. Если кто-то проиграл, то это не вина противника, как более способного, а проигравшего — как более слабого. Партнерская игра — это постоянный поиск, стремление достичь того, что сделал твой друг-конкурент. Конкурент в этом случае превращается в ориентир, пример для подражания. Я сделал что-то хорошее — после меня по моим стопам пройдут другие. Мой успех не долговечен — в современном мире вряд ли удастся сохранить в тайне какие-то технологии и методы. Потом успех будет у другого — я пойду к нему учиться. И вместе мы сможем представлять собой достойную силу для отражения атаки любого нового участника, будь он отечественным или иностранным.

В литературе по управлению очень часто встречается цитата Скотта Фицджеральда: "Высший интеллект проверяется способностью одновременно удерживать две противоположные идеи и при этом не терять способности к действию". В бизнесе есть две противоположные идеи: война и партнерство. Война необходима для выхода на новые рынки, для поиска редких ресурсов. Партнерство необходимо для создания уверенности в завтрашнем дне, реализации сложных проектов, постепенного развития, объединения против внешней угрозы. Игра во многом объединяет эти противоположности и ликвидирует большинство их недостатков.

Закон развития бизнеса таков: сначала — война, утверждение позиции. Потом, когда все устали от войны, рынок насыщен и производители хотят мира — партнерство. И наконец, когда становится понятно, что партнерство не способствует развитию — игра. Война — партнерство — игра. Цикл развития, который периодически повторяется, останавливаясь в разные периоды времени на разных моментах.